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金蝶绩效考核:让员工在绩效跑道接力

日期:   来源:本站整理   作者:中国经营报

【摘要】本文介绍了金蝶绩效考核:让员工在绩效跑道接力:

  绩效管理中的难点之一就是目标如何成功分解,从而让目标连贯不丢失。

  金蝶用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表,在上下级之间连接,从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。
  组织发展部经理sean以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即kpi,是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办法;上半年试点效果满意度达80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达。

  kevin是sean的绩效主管,kevin接过“接力棒”,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率100%,这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是:及时发布绩效管理快报,任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成,占他绩效考核权重的10%。

  “每个层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和工作。接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢——员工。”timon说。

  而对于难于分解的目标,如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的,再制定kpi。

  “策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目标分解过程,一定要上下级参与和沟通。而不是简单地派任务。”timon认为,“为此,管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”

  深圳研发中心某部门经理stephens说:“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后,就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后,落实到表格上,员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员工完成任务的信心。”

  个性化的考核标准

  不同岗位承担了不同的职责,金蝶对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。

  管理层考核体系通过平衡记分卡,包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而一般员工则通过业绩、行为/态度、能力三方面来考核。

  “管理层考核,一般一年一次,越高层周期越长。考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度,管理层都要有,并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部门侧重财务,可能财务占40%,而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现,将影响我们的奖金,甚至职位。”timon说。

  “对员工的考核,分为业绩、行为/态度和能力三部分。”sean说。其中员工行为态度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的。金蝶有21项定性指标,其中行为/态度指标7项,能力指标14项,全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评标准。如,评价员工客户导向思维:0~4分,代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差,思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁,缺少热情”。9~10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为。”

  但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0~4分,而不是9~10分时,也不能完全靠主观判断,关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实,作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时,员工给自己8分,经理给了7分。如果员工不服,靠什么来判断呢?就是关键事件记录。你到底做了什么,什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说。

  辅导员工抓紧“接力棒”

  如果考核时候再检查,错误已经犯过了无法纠正。因此过程需要检查和辅导。

  “我们的过程管理包括:季度绩效回顾,经理半年中期述职,员工周总结和计划。”timon表示,“当下属工作出现问题时,经理人有义务和责任辅导下属达到成绩效目标。”

  在过程监控中,hr部门设置了一些监控点,包括部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后,经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布等。

  员工每周的计划与总结,在每周一例会前,部门经理通过网络系统都要先检查。员工每个季度也要进行季度绩效回顾,对上一季度进行总结,并制订下季度工作计划。

  当员工出现的问题时,要提供辅导措施。例如,客户服务部员工marry,过去半月内有4个客户投诉她服务无礼,同事也觉得工作中她难于相处。部门经理和hr与她进行“诊断面谈”后发现她挫折和压力感很大,时间管理技能缺乏,从而才导致与客户交往过程中出现混乱,产生冲动。进一步分析发现,她相关在职培训还做得不够。之后,在经理的帮助下,她定下在未来一月内使客户投诉降到零的目标,同时减轻自己的压力感。为此,部门安排了一个同事在两周内给予她支持;hr部门帮助她进行心理映射训练以学会分清事情的轻重缓急,以及两次减少压力的技能训练。一个月后,她的客户投诉率降到零。完成后,她写了一份反馈报告,提交给了主管和相关客户。

  让终点线成为“活力曲线”

  “赛跑时,每个人到达终点的时间不一样,就像冠军冲过终点时,终点线不可能是水平的,而是一条类似抛物线的曲线。对人的考核也是一样,如果大家到终点的结果都一样,就没有冠军冲刺终点的喜悦。”timon说。

  金蝶考核周期为半年一次,由本人自评、直接上级打分和间接上级审核三段组成,形成最终结果。为了让员工最后排列一定是一条“活力曲线”,金蝶要求对员工进行正态分布。所谓正态分布,就是按固定的比例,把员工分为不同的优劣等级。金蝶分5个等级,分别是abcde。凡人数达15人以上的部门可进行正态分布,即获得a的为15%,b为30%,c为40%,d为10%,e为5%。这个比例是固定的。

  员工的等级根据分数高低确定,但是等级和分数之间没有固定的对应关系。因为“每个经理对于分数的衡量尺度不一样,可能一个经理打分都集中在9~10分,而另一个经理集中在7~8分,打分判断不出差距。因此我们强制按比例分级。”吕忠岗说,“实践表明,在人数较多的部门中,员工的实际工作绩效存在差距是必然,一般会呈现正态分布。”

  正态分布的结果与正激励和负激励直接挂钩。获得高等级的,在奖金、工资调整、晋升、优秀评选、轮岗、储备人才培养等方面可能会获利。而获得低等级的,可能要面临降职甚至淘汰的残酷命运。最为“残酷”的应用是获得e的5%将实行强制淘汰。“这个比例是固定的,在正态分布的部门中,如果你排位在末5%,就要遭到淘汰。”timon认为,强制淘汰似乎比较残酷,但其实对被淘汰者未必不是件好事。事实上,被淘汰者中多数人对工作感觉疲惫,失去信心,他们希望找到更适合自己的岗位。他们调查发现被淘汰者中超过70%的员工并不愿留在原岗位。“正态分布帮助他们下了决心。对这类员工,我们会为他(她)安排去处,如调换岗位,进行工作推荐等。进行这项工作时遇到的抵触情绪一般都不大。”

  “汉堡包”沟通技法

  “两块赞赏的‘面包’,夹住批评的‘馅’,员工‘吃’下去就不会感到太生硬。”

  “经理人的沟通能力很重要,沟通的能力如果欠缺,反而起负面作用。”timon认为。绩效面谈是hr重点检查的环节,金蝶要求经理人必须跟员工进行面对面绩效面谈,不能通过电话邮件或者网络。

  “面谈有一定的步骤和技巧,很多经理人之所以不喜欢做绩效面谈,是因为对步骤和技巧把握不好。如果1小时可以完成有效沟通,他(她)花了5小时,而且还效果不佳,这样自然就不愿做了。”timon表示,这方面hr部门会给经理人培训。

  深圳研发中心某部门经理stephens介绍说,在做绩效面谈时,首先应明确员工过去半年绩效目标达成情况与评估结果;然后,要对员工绩效中的闪光点进行重点激励;接着要跟员工就还存在的不足与改进方向进行明确;再探讨下一阶段工作目标。人力资源部门教了经理人很多的沟通技巧。例如不要对员工的考核结果直接加以判断,而应先描述关键性事件,如员工曾经与顾客争吵,而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述,员工便会自己进行判断,得出结论。stephens说,要谈员工的问题时,可以用上“汉堡包法”,先对员工进行表扬,让员工心情舒畅起来,接下来指出员工的不足,最后再对员工的优点进行表扬,使他们能带着愉快的心情结束谈话。“两块赞赏的‘面包’,夹住批评的‘馅’,员工‘吃’下去就不会感到太生硬。”

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