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德鲁克目标管理绩效考核是对中国管理最具有破坏性力量

日期:2016-09-11 09:30:38   来源:本站整理   作者:本站整理

【摘要】本文介绍了德鲁克目标管理绩效考核是对中国管理最具有破坏性力量:
戴明在1980年代十分明确的告诫:绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法,至少不能出口到友好的国家。

一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责

1.戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量

瑞法尔·阿克雅(Rafael Aguayo)在他的《戴明博士(Dr. Deming)》一书中写道:
“彼得·德鲁克(Peter Drucker),著名的管理学者,管理咨询专家,十分积极的倡导一个绩效考核系统,该系统被德鲁克称为:‘目标管理(MBO – Management By Objective)’。

其他一些管理学者,那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们,也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁,使美国的经理们舒适满意地感到:目标管理、绩效考核是必要的,会使员工们更好更努力的工作,进而可以提高公司的生产效率和利润。

但是,戴明在1980年代十分明确的告诫:绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法,至少不能出口到友好的国家。”

2.彼得·斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单

彼得·斯科尔特斯(Peter R. Scholtes)在他的《戴明领导手册(The Leader’s Handbooks)》一书中写道:“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单,无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿,’老板这么说,‘现在你要负责将它们实现。’

这样一点都不费脑筋。它不叫领导力,而只表示不想用心思考,并且放弃领导。”在彼得·斯科尔特斯看来:

(1)绩效考核行不通。
目前还没有有效的研究证实,某组织实施绩效考核,状况就会更好,更多看到的是,一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统,但是,在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败,自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。

绩效考核成功吗?根据蒂莫西·谢尔哈特(Timothy Schellhardt)在《华尔街日报》(1996年11约9日)的报告:九成以上的绩效考核制并不成功。彼得·斯科尔特斯(Peter Scholtes)怀疑实际上比这更糟。

(2)绩效考核与领导力和团队协作不相容。
绩效考核使每一个员工与其主管之间,都有个别绩效期望与评审之关系,决定了员工的个人利益,在团队成员之间形成了竞争的关系,相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间,则有期望及互依关系,有时候,员工必须面对主管期望与团队期望相冲突,从而必须有所选择的窘境,究竟要以主管还是以团队为重呢?通常是迁就主管而舍弃团队。

领导的政策和做法,可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度,会促使一个团队的分裂和漠不关心,使组织失去温暖,喜欢怪罪别人,员工士气低落。

(3)绩效考核使系统失去不断改进的机会。
尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进,然而却长流于评定及判断,反而少于改进有关,多沦为对受评者个人的掌握,而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。

绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上,有时放在小组上,而大多数问题与在于改进系统和过程本身,不在个人或小组上。改进有两种不同的方法,一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法,另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法,绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式,它其实鼓励表面化,鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”。忽略了系统会有偏差,绝大多数问题是由系统本身引起的事实,从而失去了不断改进系统和过程的机会。

3.日本(戴明)式和美国(目标)式管理在1980年代已决出了胜负

1940年代,戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学(SPC – Statistical Process Control)。

1950年代,统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理(MBO – Management by Objectives)绩效考核(Performance Appraisal)。戴明给日本产业领袖授课,日本开始进行全面质量控制(TQC – Total Quality Control),日本设立戴明奖(日本最高质量管理奖)。

1960-1970年代,美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。

1980年代,在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业,美国企业不是被压得喘不过气来,就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省,NBC纪录片《日本能,为和美国不能?》使戴明在美国一夜成名,美国产业界普遍认为:“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚,美国开始采取全面质量管理(TQM – Total Quality Management),美国设立鲍丁格奖(美国最高质量管理奖),开始批评并放弃目标管理。

1990年代,日本经济萧条。目标管理在美国消失,美国产业仍重视质量管理,强调领导力企业文化,以及从丰田管理体系(Toyota System)改进而来的精益化制造/工程管理(Lean Manufacturing / Engineering),美国工业重新站了起来。

二、20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗?

1.1980年代美国银行目标管理的结果

美国银行(Bank of America)曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度,以发放贷款的数额决定贷款员的表现,表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励,结果美国银行得到了他们想要,也该得到的东西:大批的坏账,虽然实现了管理目标,但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额,而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作,随后再加10%的目标要求,如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。

2.1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果

纽约交通警察局(NYTPD – New York Transportation Police Department)有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件,无辜的人被指控犯有重罪,其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任,这4个警察全部被停职,并接受审查。奇怪的是,调查结果显示:这4个警察是该分局表现最佳的警察,原来这个分局实行的是目标管理法,警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量,尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子,乘机滥用权力,一举两得,用非法残忍的手段迫害少数族裔,还得到了分局的认可奖赏,但他们对社会和警察局造成了巨大的损害,民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心,抗议活动造成了族群对立和社会动荡。

3.1980年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰

美国国际电话电信公司(ITT),前首席执行官、总裁海洛德·吉尼恩(Harold Geneen)在他的一本名叫《管理(Management)》书中写道:“一个3句话的企业管理讲座:你看书是从开头开始看,你管理一个企业正好相反,先从结局开始,然后你做一切必需的事为达成结局而努力。”这就是在美国被称为“反向式管理(Backward management)”的东西。


吉尼恩是财务教育工作背景,他最重视的是财务结果,他认为管理是简单和直接的,他坚持ITT每年要达到增加利润15%的目标,不断升高生产销售目标,不断要求减少开支,每个人必须完成或超过自己的定额指标,优胜者奖,落后者罚,老完不成指标者就走人。


当吉尼恩成为ITT总裁后不久,财务报告显示利润持续增加,公司股票升值快速,投资分析师认为 ITT是一个经营很好的公司,加以推崇。ITT公司股票价格升高大大超过了别的上市公司,使ITT有了兼并别的股票表现不太好公司的能力,ITT借此增加了每股盈利,因而增加了股票价值。如此效仿,ITT又在新购买的子公司实行“管理魔术 – 目标管理”,使ITT的股票进一步升值。
在1961年,吉尼恩掌管ITT两年时,ITT销售额是7.566亿美元,盈利0.29亿美元,在1977年,吉尼恩下台时,ITT销售额是167亿美元,盈利5.62亿美元,吉尼恩掌管ITT的16年中,ITT在80个国家兼并了350个公司,顶峰时是美国500强第九名。

随后ITT就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。首先是主要分公司出现了问题,ITT就开始出售这些问题分公司, 法国等国坚持要从ITT买回自己受人尊敬的电话公司,很快ITT缩小到了比他最初还要小的公司。让人们吃惊和怀疑的是ITT曾经和与福特汽车、通用汽车、IBM、通用电气同属一列。

ITT的问题是质量,ITT电话系统不工作,产品和服务质量低劣。当财务报告显示公司仍大笔赚钱时,没有人曾指责ITT的质量问题,当质量问题成为有目共睹的事实时,ITT失去了它所有的魅力,但质量是硬道理,客户是公司存在的基础,吉尼恩 16年的目标管理实现了,也正是他为ITT挖好了坟墓。

在60-70年代,ITT令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人,包括许多投资人,整个国家都认为ITT的经理们懂得如何管理,数百的ITT经理们被高薪聘走成为其它公司的首席执行官,希望他们带来ITT的管理模式,ITT管理模式被称为成功管理的榜样。
有一个没有被愚弄得人就是戴明,还有那些正听戴明讲课,并忠实实施的日本人。

4.2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果

在2001年,北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧,就制定了非常强烈的奖罚激励制度,公司从上到下层层实行目标管理,要求必须按时完工,所有人在强大的压力下,日夜加班加点,总算按时完成了这栋大楼的建设,成功的实现了公司制定的目标管理计划,成了公司成功目标管理的典范。

但是好景不长,半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米,楼体出现了大量裂缝,经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上,在目标管理的期限内,他们根本不可能用常规施工方法完成地基,再加上冬季施工,所以问题很快就暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病,成了公司难以启齿的败笔,购买了这栋楼房屋的住户,心里更不是滋味,以各种方式表达他们的愤怒,公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件,事情还远远未了。


以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的,数字目标往往不能反应公司最主要的东西,而且很难制定合理准确的目标,如果制定的目标超过了系统的能力,要强制人们实现该目标,正如戴明所说的:“人们在设法实现目标时,就会有‘移山’的精神。”就会出现“亩产万斤的良田”。

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