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世界500强案例精粹(第26):宏基——主流家用品牌

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【摘要】本文介绍了世界500强案例精粹(第26):宏基——主流家用品牌:

宏基——主流家用品牌

台湾宏基于1976年由五人创业小组成立,资本额仅10O万新台币,从事徽处理器相关业务工业设计、贸易。目前宏基已成为一个国际化高科技集团,被誉为台湾的IBM,从事个人电脑及硬件周边设备生产,并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。宏基1994已成为全球第七大PC制造商;在中南美洲、拉丁美洲、东南亚地区市场占有率为第一;1995年,总营业额已突破1500亿新台币,60%以上销往海外据美商泛美公司评鉴,1994AceR品牌价值1.8亿美元,为台湾价值最高的品脾;Wall Street Journa1》称其为“领导世界进入1999年代的企业新星之一” ;“全球品牌、结合地缘”的策略被《世界经理人文摘》称为“第4种国际化模式”;《TIME》、《 Business Week》称宏基为“台湾最具国际知名度的企业”,“最受赞誉的亚洲高科技公司”;经《Far Eastern Economie Review》评估取代台塑成为台湾领导企业;入选“1996亚洲十大最受推崇之企业” 、“21世纪25个主流家用品牌”。

20年的间苦创业,宏基经历了无数的波折,尤其在国际化初期,“MIT30% off”是台湾产品在国际间的形象。而宏基资金有限,缺乏拓展海外市场的经验。宏基常自诩为“穷小于创业”,资源有限,因此在相当长的一段时间里(1995年以前),实行 Poor man Marketing。该行销法的要旨在于:尽量不打洗脑式的广告;奉行“长期经营”概念,首重长期塑造定位,其次才是追求知名度;用不断翻新的新闻事件传播一致的精神;利用高的新闻媒体曝光率来获取广告效益。1.以创新为形象定位。宏基认为,领先的产品、技术与创新的管理模式推出之际是企业形象提升的最重要的契机。因此,宏基建立形象的诉求重点是创新,持之以恒地透过各种有吸引力、有新闻价值的讯息传达同样的精神,用潜移默化的方式,建立一致的形象,“宏基——新鲜的科技,新鲜的产品”。l)光靠高喊创新无法赢得创新的形象,因此,宏基每年以营业额的5%(早期)投入 RD,不断以创新产品去塑造创新的形象: 1982年推出“小教授2号”家用电脑,为台湾第一项8位元电脑产品,颇受媒体关注;1986年领先 IBM推出386电脑,突破以往追随 IBM的形象;1992年,宏基推出整合电脑与消费性电子技术,兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人电脑 Acer PAC,美国的8Fortune》称之为焦点产品;1993年《天下》杂志与 Intel举办的“PC十年回顾展”活动中,宏基的8位元、16位元、32位元、64位元个人电脑均获“个人电脑新里程碑奖”;工作站功能, PC价格的 Acer Formula翻新64位元个人电脑架构,《Far Eastern Economic Review》与《Business Week》分别以“亚洲的王牌”与“领先群伦,超越追随”介绍其成就;19959月,宏基推出Aspire多媒体家用电脑更是其形象大幅度提升的契机。墨绿色及深灰色流线型电脑,外型大胆突破,功能领先同级产品,很快吸引国际媒体的注意:美 CNNCableNews誉为“为家用电脑重新下定义”,美联社、路透社、《Wall Street Journal》都撰文介绍。2)1992年始,宏基开始渐进式的改造工程,提出三大国际化策略:“速食店模式”、“主从架构”分散式管理、“国际品牌、结合地缘”这一创新的管理模式,从另一方面引起了媒体的关注:《World Executives Digests》称之为第4种国际化模式: 哈佛把宏基列为“企业国际化杰出个案”.《日本电脑》称“将改写明日电脑产业的教《Fortune》称其为“宏基向21世纪的独特国际化策略”。

宏基美国市场受限于知名度,要突破电脑巨人的强势广告,不得不采取大量的广告做法,但在日本及第三世界国家,由于不断翻新的新闻事件使其在新闻媒体的曝光率极高,所产生的正面影响大过广告效益太多。

2.长期耕耘,塑造企业形象惠而不费。1)出版发行《园丁的话》、《01科技》、《新电子科技》、《第三波杂志》致力于电脑知识与观念的推广,从接近顾客,教育顾客,培养顾客人手,以扩大市场,经济实惠对宏基其早期的知名度与影响力具有相当的正面效应:2)1982年,在全台21县市举办“小教授2号”巡回展,所到之处,都造成居民赶看最新科技的热潮;3)1986年,举行第一届龙腾科技论文奖。4)1987年,在高雄首创“干台电脑教室”活动,吸引10万人次前往操作;5)举办国际电脑围棋赛、学生电脑夏令营、关系企业经营策略研讨会。

 

    首先产品要不断创新,不能几十年一贯制;提高知名度不一定要靠洗脑式的广告。这两点很值得目前许多面临国际竞争国内化的中国企业借鉴。

二、宏基新形象

1986年宏基提出第二次创业,目标为“建立国际化与自由品牌的实力”,宏基步人又一个发展期。19879月宏基果断地将品牌价值已达2千万的“Multitech”换成“Acer”放弃行之多年的品牌,并建立新的 CIS,只因未来比现在更重要。全世界以“一tech”为名的资讯公司不胜枚举。“Multitech”在美国、德国、荷兰等国已被其他外商抢先登记,致使宏基的品牌无法注册,无法推广,更无法变成国际知名品牌。此外,还因名太长太普通,容易混淆,从而损失商机。关于这一点有一个小插曲:1981年,宏基推出“小教授1号”,在世界各地颇获好评,西德的6Chip》电脑杂志特别报道,却把英文名字错写成“Microtec”,正好为扫描器的全友电脑的英文名字,结果是大批订单跑到全友。所以,宏基在加快国际化脚步时,就不得不考虑更换品脾。而在美登记在案的 Multitech公司要求宏基放弃这一品牌,愿意给予三、四千万新台币的补偿费,最终促成了这一更换。Acer从几万个名字中脱颖而出。Acer是拉丁字,意为“主动、敏锐、能干、犀利、强劲、灵巧”,简短响亮,没有负面联想的谐音,符合宏基的企业文化,表明在日新月异的电脑业中宏基正是“敏锐、犀利”地把握市场潮流,“积极主动”地向消费者提供最新鲜的产品。此外,Acer还隐含“ACE(王者)”之意,传达了宏基追求世界级品质、信誉的信念。另一方面 Acer雷同性低,便于品牌推广;易记,可以在广告的瞬间就抓住观众,更利于沟通。而且在各种展览、资料及索引中,只要厂商按字母排序,Acer经常名列首位,具有惊鸿一瞥之效。原有的CIS过于复杂,不易识别,因此在更换品牌的同时,宏基建立了新的CIS。一个被切开的钻石图形。钻石隐含有“长久、高贵、优质”,弓型箭头与菱形钻石,代表了步人第二次创业的宏基的新形象——创新与高科技,更与其最初强调的价值感不谋而合。这一CIS的设计理念,来自于中国古代礼器中六器之一“琼”的造型,在  PC平整的立体面上雕刻出几何面与线,使产品表现出宁静内敛、简洁统一的精神,并在产品颜色上以低明度、高明度的科技自来表现科学的意念,传达宏基的特色。

新的品牌、新的CIS,简洁统一,具有中国特色,合法、易记,与宏基的产品形象一致,具有很强的沟通效果。到1994年,Acer的品牌价值已达1.8亿美元,成为台湾价值最高的品牌。

三、速度+弹性:第四种国际化模式

80年代末,电脑产业革命来临:电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电脑,电脑产业生产由统合模式(Integration Model)趋向分工整合模式(Disintegration Model),电脑业的游戏规则变为“利润低,淘汰快”。一方面没有未雨绸缎,另一方面面临成长的瓶颈,1990年前后,宏基在国际化过程中发生严重亏损,尤其是以9400万美元巨资购井美高图斯公司投资失误,使公司陷入困境。从1992年,宏基开始再造工程,浴火中重生,有了独特的“宏基迈向21世纪的国际化策略”:“速食店模式”;“主从架构”分散式管理;“全球品牌、结合地缘”。从经营模式,组织结构,经营理念方面进行了改造,被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。

1食店模式

Just in time and freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑(消费者最需要的电脑)。在传统的产销模式下,电脑制造商生产系统并船运到海外经销点,这种模式有以下缺陷:(l)在台湾装好电脑并船运到美国,一般需45周,再加上台湾、美国两地的库存期,宏基的产品从买进零组件到出货给下游经销商,要花上三个月,积压的资金利息不算,微处理机、硬盘等跌价风险难以估计;(2) PC已逐渐成为一种日用品,不再主要通过电脑专卖店销售,海外零售商要求产品具有差异性以适合当地的口味,远在千里之外的生产难以及时做出调整。(3)经销商不能完全预测顾客的口味(如:微处理器、 IO能力,硬盘容量等),因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求,造成资材管理失控、营销费用居高不下。为了解决上述问题,同时经过分析,宏基认为,进入90年代, PC产业的组装环节已成为附加值最低、速度成本最高的环节,而速度又是国际市场尤其是电脑业制胜的关键,因此,宏基参照麦当劳的做法,采用了速食店的模式:把原来台湾生产系统改为台湾生产关键主件,卖给海外事业单位,在市场当地组装,以确保“just in time andfreshness”。

1992年始,宏基决定将主板单独对外拓销。从此,台湾成为中央厨房,各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱,显示器,电源,散热器,键盘)在台湾、马来西亚制造,集装箱海运到各组装点;跌价风险高、价值时间弹性大的组件如主板,必要时空运到组装点,以确保“just in timeandfreshness”;同时部分组件当地采购,以综合利用各电脑厂商之长。从系统模式到零组件模式,有效地规避了零组件跌价的风险,并灵活及时地满足各区域市场的实际需求,做到消费者导向。这种模式(速食店模式)使得宏基在掌握关键技术的同时,加快了新产品推出与库存周转速度,存货周转天数由90天下降到45天,大大地提高了竞争力。

此外,宏基的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者,但在改变模式之前,主要是满足内部所需,在新模式下,每一个单项产品都成为和外界竞争的实体,提高了公司的整体竞争力。到1995年,宏基已在全球设置35个组装点,给予线上员工相同的测试程序手册,以确保各地产品品质基本相同。

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