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一切为了顾客满意

日期:   来源:   作者:何东征

【摘要】本文介绍了一切为了顾客满意:

现代企业,或者现代经济社会生活中,我们所做的一切,都是为了使顾客满意,都是在创造满意顾客。为了使顾客满意,我们必须在质量、价格及服务等方面做到百分之百的保证,并不折不扣的兑现我们的承诺。
1.什么是顾客
*本办公室的最重要的人—不论他是否亲临。
*顾客不是依靠我们……而是我们依靠顾客。
*顾客不是我们工作的障碍…….他是我们工作的目标。我们不是通过为他服务而给他恩惠……而是他给我们为其服务的机会而给予我们恩惠。
*顾客不是我们要争辩和斗智的人。从未有人会取得顾客争辩的胜利。
*顾客是把他的欲望带给我们的人。我们的工作是为其服务,使他和我们都得益。
*顾客是上帝。
*顾客是我们的衣食父母
*顾客是企业的救世主
…… …… ……
2..顾客不仅仅是购买我们产品的人
顾客不仅仅是购买我们产品的人,同时也是我们生产过程的下道工序,是我们周遭的方方面面需要理顺的服务关系。这样说来,每一道工序的每一个人,都是上帝,都有做上帝的权利,也都有维护自身权利的责任和义务。
上道工序,具有为下道工序服务的义务。你必须对你的顾客负责,提供良好的服务,特别是在产品质量方面的服务,你必须做到最好,使下道工序—顾客(上帝)无言。这个过程中的PR(公共关系)极为重要,关乎于每一个从业人员的素质、教养、文化等。我们必须具有良好的沟通-—分享成果,并达成共识,相互促进。
下道工序是上帝,具有否决权,对于一切自己不满意的产品,具有否定的权利和帮助修正的义务。这里的标准,必须是建立在尊重上道工序劳动的基础上,以整个产品整体质量的工艺分解为标准。明确地指出不足,使上道工序依其要求进行修正,帮助他们进步,使产品更加合乎要求,而达到自己的满意。
生产过程中的这种服务与否决,是一种责任心的表现,都是一种敬业爱岗、追求品质完美的行为。在这种人际关系互动、技术水平互进的过程中,人人都是顾客,人人都是上帝,相互的满意,何乐而不为!并且随着满意度的提高,人际的融洽,产品的合格,就是我们的成就,是我们大家共同的丰收,是一种“双赢”的效果。
3. 顾客满意的根本——质量
我们讲顾客满意,国外一些现代企业都已经在讲超顾客满意。而满意的第一要素便是质量,其次才是价格及其他。
日本是第一个设立国家质量奖的国家,该奖是以战后在日本讲授质量重要性的美国统计学家戴明命名的,即戴明奖。80年代中期,美国设立了以已故商务部长命名的麦尔肯.鲍里奇国家质量奖。该奖专门奖励那些追求卓越质量并已为事实证明的美国公司,鼓励公司申报此奖并提供质量证据。
现在,国内一些大企业在追求ISO9000,IS090001,IS09002国际质量认证,每年的3.15消费者权益日,从另一个方面也在督促质量的进步。《第五代管理》一书,强调一个观点,服务要追踪到客户的客户,实际上也就是要对直接消费者负起责任,而不单是将产品卖出去。重要的还不是在乎消费者对质量的满意吗?
越来越多的公司已经任命一位“质量副总经理”专门负责全面质量管理(TQM)。TQM要求确认下面有关质量改进的诸条件:
(1)质量必须为顾客所认知。质量工作必须以顾客的需要为始点,以顾客的知觉为终点。如果顾客要求较高的可靠性、耐用性或者高性能,那么这些就构成了顾客眼中的质量。质量改善只有在被顾客认知时才是有意义的。为了确保顾客认知产品是高质量的,我们必须在整个设计、工程、制造和分销过程中听取顾客意见。
(2)质量必须在公司每一项活动中体现出来,而不仅仅是在公司的产品中。通用电气公司的伦纳德.摩根曾经说过:“我们不能只考虑产品的质量 ,还应考虑广告、服务、产品介绍文献、送货、售后服务等等方面的质量”。
(3)质量要求全体员工的承诺。唯有当公司全体员工都承诺要保证质量,以质量为动力,并得到良好培训,质量才有保证。成功的公司是那些能消除部门障碍的公司。这些公司的员工犹如一个团队,共同为核心业务和预定的目标而工作。员工们都渴望满足他们的内部顾客以及他们的外部顾客。
(4)质量要求高质量的合作伙伴。一个公司所提供的质量,只有当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时,才有保证。
(5)质量必须不断改进。最佳公司坚信,“每个人应持续不断地改善每项工作。”改善质量的最好方法就是根据“最佳等级”竞争者作为公司业绩的基准,然后努力赶上它们,或者超越它们。例如,美国铝业公司衡量了最佳等级竞争者,然后确定一个目标,要在两年内缩小80%的差距。
(6)质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改进,但对一个公司来说,有时确定一个总体改进则要求新的思路和更高明的工作。例如,惠普公司的约翰.杨不是要求一个10%的降低缺陷率,而是要求一个10倍的降低率。
(7)质量未必要求更高成本。菲利普.克罗斯比认为,“质量不用花钱。”传统的想法是提高质量就会增加成本,降低产量。但是,质量实际上是通过学习掌握“第一次就把事情做好”的方式得以改善的。质量不是检查出来的,质量必须是设计进去的。当事情在第一次就做得很完美时,诸如抢救、修理等许多成本都可以免除,更不用提顾客不满意的损失了。摩托罗拉公司声称,在最近期5年里,该公司的质量驱动使制造成本节省了7亿美元。
(8)质量是必要的,但不是充分的。由于买方的要求越来越高,改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的,然而同时,高质量并不保证必胜的优势,尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时。例如,新加坡航空公司享有世界上最佳航线的声誉。但是,竞争的航空公司近年来已夺走了大量旅客,因为这些公司缩小了它们与新加坡航空公司在服务质量上的差距。
(9)质量驱动并不能挽救一个劣质产品。庞蒂亚克仅仅靠质量驱动,无法挽救菲罗汽车,因为车缺少一个动力发动机。换言之,质量驱动不能弥补产品缺陷。
质量的完美,是我们追求的一个目标,下面的二个例子给我们提供了极好的例证______
(一)
在1991年3月份的富比士杂志上曾刊出一篇很有意思的文章,报导了三菱汽车公司Eclipse型房车的销售量是克莱斯勒汽车公司Laler型房车的八倍以上。或许你会说:“那有什么奇怪,日本汽车早已把美国打得落花流水。”可是你知道吗,这两款汽车其实根本就是这两家技术合作所生产的车种,所不同的是两家公司在销售上分别用不同的名字。或许你会不解地问:“为什么要这么做呢?”根据调查显示,消费者之所以愿意买日本车乃是因为比较相信日本车的质量,上面所说人们买Laser车型远低于买Eclipse,可见他们的偏执得厉害,事实上这两种车型的质量根本就是一样。
为什么消费者会这么想呢?很明显是因为日本车早以闯出高品质的好“名声”。从许多例子中便可以证明言之不虚,长久以来消费者已经到了根本用不着怀疑的程度。日本人之所以对品质会做到如此用心的地步,相信各位一定想不到这竟然是一位美国“出口”的品管大师戴明的功劳。
1950年时,戴明应联军驻日统帅麦克阿瑟的邀请前去协助重振日本的经济,当时他对日本的工业前景没有一点信心,因为战争对日本所造成的破坏,使得连打通完整的电话都不容易。就在日本科学家及工程师联盟的恳请下,戴明开始着手训练日本企业推动“全面品质管制”这套法则,今天日本每一家成功且有规模的跨国企业能有此成就,可以说全靠这套法则。
这套法则共有十四条,其出处是基于这个信念:要想使自己的产品横扫全世界的市场,企业应将“品质永不休止地改善”的精神融入企业经营的理念之中,一时一刻都不能偏离。他向日本企业保证,如果能执行他所教的这套法则,不出五年就能生产出合乎品质的产品,十到二十年之间便可成为世界一等的经济强国。
当时有不少人认为戴明是在说大话,可是日本人却一一遵从。今天日本能有如此的经济成就,可说全是戴明指导之功,无怪乎被日本人尊之为“日本奇迹之父”。事实上自1950年以来,日本全国每年便会选出在品质提升上表现杰出的企业,并颁赠“全国戴明奖”,整个颁奖过程都由电视直播,告诉全日本哪些产品、服务、管理和员工教育是最杰出的。
于是1983年,福特汽车公司聘请戴明博士主持一连串的管理研讨会,其中有一位学员是唐纳.彼得森,后来成为福特公司的总裁。他大力在福特公司内推行戴明所教的法则。彼得森深信这套法则能使福特汽车公司的命运起死回生,当时它一年的亏损高达数十亿美元。戴明一踏进福特公司便改变其传统的信念,不要再从“怎样提高产量、降低成本”着手,而应放眼于“如何提高工作的品质,使品质不再是一个成本升高的问题。”福特公司要求全体员工重视品质问题(正如其在企业内部所张贴“品质第一”的标语一样),在推动戴明法则之后不到三年便转亏为赢,一年盈余六十亿美元,成为汽车制造业的佼佼者。
福特汽车公司是怎么做到的呢?在处于最困难的情况下,他们从日本人那里终于学到了美国人对于品质的观点。例如福特公司为了保持某一车型的经济产量,而把该车型一半数量的变速箱委托给一家日本企业生产,可是在车子销售时福特公司却发现不少顾客指名要买日本制的变速箱,若是缺货他们宁可排队等待或多付点钱也没关系。这种现象让福特公司的主管们颇为不快,心里第一个反应便是认为顾客未免太挑剔了,同是按照品管标准而只不过分由美日两地生产的变速箱会在什么样的差异?
然而在戴明所主持对这种变速箱的测试下,发现福特美国工厂所生产的变速箱声音比较大,也常出毛病,比起日本工厂生产的变速箱相差不少,后者几乎没有响声、也不震动、很少出毛病。
戴明教导福特员工的一个观念,就是品质永远不会多花什么成本,这跟大部分人所持的观念相左,因为长久以来大家便认为品质只能达到某一水准,超过这个水准便会使成本失控。当工程专家把福特美国工厂所生产的变速箱拆开,量测了所有零件的尺寸,发现都在品管检验的标准内。这个检验标准也曾送到日本生产变速箱那家工厂去,当专家检验他们所生产的零件时,几乎每个零件的尺寸都分毫不差,甚至于可以这说,若是不放在显微镜之下测量还真找不出什么瑕疵。
为什么日本工厂就能做出比合约中所订的品管标准更高的品质呢?没有其它的理由,就是他们深信品质永远不会多花什么成本,只要他们能做出够品质的产品,就必然能赢得顾客,而且是忠诚的顾客,这种顾客可以为他们的产品耐心等待甚至愿意付出更高的价格。就是基于这个信念,日本企业便全心致力于不断改进品质以满足顾客的需求,因而得以横扫世界市场而鲜逢敌手。这个信念是美国品管大师戴明首创,外销到日本而发扬光大,美国人若是想重振衰退的经济,就必须回过头来好好认识这个信念。
(二)
摩托罗拉公司就是因追逐目标而成功的典型。
就外表看,你也许会觉得美国国家品质奖是一座不太起眼的小雕像,可是它却象征着美国企业界的最高荣誉。要赢得此奖,公司必须使蓝带小组的人信服,他们能生产全国最高品质的产品。
在1988年有66家公司竞夺美国国家品质奖,竞争非常激烈。大部分参赛单位,实际上都是大公司,像IBM、柯达、惠普的某一部门。但最后夺魁的是摩托罗拉整个公司,而非单一部门。
摩托罗拉于1981年就开始竞争该奖章,它派遣侦察小组,分赴世界各地表现优异的制造机构进行考察。目的不仅是看他们怎么做,也要看他们如何精益求精。
所有摩托罗拉的员工都面临着挑战,图示大幅度降低工作中的错误率。一批以时计酬的工人,负责指出错误并有奖赏。工程师将所设计的移动电话零件数目,由1378项减至523项。结果是:错误率降低90%。但摩托罗拉仍不满意。
公司又设定了新的目标。就移动电话而言,目标是:每产生100个零件,其中,仅能容许三、四个错误。也就是说,要求所生产的电话的合格率达到99.9997%。
所有摩托罗拉员工,都收到一张皮夹大小的卡片,上面标示着公司的目标。公司还制作了一盒录像带,解释为什么99%的产品无故障仍嫌不足。这盒录影带指出,如果这个国家的每一个人,都以99%的品质来工作,那每年就会有二十万份错误的医药处方,更别说会有三万名新生儿,被医生或护士失手掉落地上。试问,99%的品质,对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言,是否足够?
到了美国国家品质奖真正评审的时间,摩托罗拉的产品品质,达到了无人可以匹敌的水准,轻易获胜。
这样做值得吗?
赢得一面金牌,对一名奥运会选手而言,是一辈子拥有一份永恒不变的光辉记忆。不论他是否获得厂商数百万美元的赞助,那个时刻都足以使其毕生引以为荣。然而,一家公司并不能仅凭着最高主管办公室里的一尊小奖杯,便维持对品质要求的高度执著。
1988年度,摩托罗拉因减掉了昂贵的零件修复与替换工作,而节省了二亿五千万美元。收入增加了23%,利润提高了44%,达到前所未有的纪录。这样的盈余回报是令人欣慰的,也出乎原先的预期。
摩托罗位全公司上下士气高昂。一名主管声称:“得美国国家品质奖,有一种金钱买不到的奇效。”
4.我们应有的质量意识:
(1)质量是一种价值,一种尊严。高质量的产品会创造一个响当当的牌子。一个响当当的牌子是一种有价的无形资产,它反映着企业的生产水平、技术水平、管理水平和人员素质。如此说来,质量不但是企业的生命,也是企业人的生命。应该像维护个人声誉一样维护企业产品的质量。
(2)追求产品的质量绝不会像喊口号、贴标语那样简单。我们必须把质量管理落到实处。
(3)追求产品的高质量是一个追求卓越的过程,减少错误只是最低标准。只有通过推出名牌产品,树立名牌企业的形象,才能为企业新产品的开发与发展,为系列产品的的推出打开通道。
(4)树立预防为主的意识。生产部门经理要在下属中强化这种意识,为此要重视用“一次性交验优等品率”来衡量下属的工作质量。
(5)不能有丝毫的放松。“孰能无过?质量也不例外”的意识是有害,这种意识的产生和存在,势必会放纵有损质量的行为。要向下属强调错误是可以避免的,而且必须避免。
(6)正确认识设立检验工序的根本目的是为了防止错误,而非寻找错误。如果人人都能实现“零缺点”、“第一次就做好”,就可以不设或少设检验环节了。
(7)要深刻认识到高质量不是检验出来的,而是生产出来的。保证质量不仅是检验部门的事,不能只用检验来保证产品的质量,那是被动的、消极的,会造成浪费。要进行全过程控制和全员参与质量管理。
(8)注意不要把质量问题的责任完全推给一线工人。作为管理者,应承担起责任。作为一线领导,对质量的高度重视、正确认识、努力的程度都将对一线人员产生深远影响。而有效和有力度的质量控制更是质量的重要保证。
(9)支持永远把质量放在第一位。交货期与质量、数量与质量、成本与质量经常会有冲突。无论何种情况下,“质量第一”是企业永远支持的原则。 (10)要非常重视人的因素。不要动辄就把产品质量水平归因于技术水平、设备水平或一些客观条件。要重视人在其中的作用。
(11)要避免搞形式主义。质量控制方法中的线、图、表是用来解决具体问题的。如果只是“照葫芦画瓢”应付检查或赶时髦,实在是自欺欺人。
5.顾客的满意的法宝---价格
在与顾客的无数次交流中,花很多很多时间来探讨并达成共识,寻求如何使双方都能接受的价格。在这方面,我们在更多的时候,只能以市场为导向。在本行业,在市场里,整个制造业的材料价格大家都不差上下,甚至完全相同。但最终的价格却又为什么不同呢?
这就是我们所要探讨的问题。概因生产制造的工艺流程、管理流程的费用等的不同。但我们必须做到:高质量、低价格。这种相对的观念,都必须落实在我们的行动里去。国内好多行业,每年在不同季节都实行价格大战,采取种种手段,通过不同的途经来推销产品,扩大市场覆盖面,其影响是深远的,意味也是无穷的。从电冰箱、TV、VCD、BB机、手机等等,一批又一批的企业,在商海价格战中被淘汰,不得不转产,改行,甚至破产。而能够立得住阵脚的企业,一定是具有强大的优势,雄厚的资本,先进的设备,创新的方法,一流的员工,上等的材料等等。但作为制造企业,他们一定是高度地重视了生产工艺流程中的每一个环节,慎始敬终。
作为一名管理者,或者一名基础的员工,只要都有一个思想,不但要为公司赚进每一分,我们还要设法为公司节约每一分钱。一切的事物 ,可能有很多的方方面面,但正反两面应该是最为基本的,只要我们是积极的,都能够产生正面效应。在全球经济一体化,知识经济时代,我们所面对的不仅仅是国内,而是整个的世界。尽管有千难万难,但企业要生存,要参预全球竞争,可能有种种的措施,但优质低价,应当是我们的目标。
当然,企业取胜之道,千千万万,各有侧重,但都是根据自身企业的实际情况而制定的。不论怎样的经营与管理,最终还是要回到最根本东西上来,质量、价格是制造性企业领导市场的的根本性保证。还是以美日经济合作中一朵小浪花为例,来看看日本人是如何经营美国人的____
随着世界市场的复杂多变,日本各大公司纷纷采取了越来越灵活的方式打入国际市场。为了减少贸易磨擦,从70年代初期起,由于输出商品逐步改为外国合资或独资办企业,或者接管收买经营不善的工厂,使其脱胎换骨,成为面貌一新的企业。
二次世界大战以后,为重建受到严重破坏的日本经济,日本企业开始向美国学习经营管理知识,聘请美国学者、专家到日本讲学、当顾问。曾几何时,情况为之一新,美欧各国反过来争相研究和学习日本的经营管理之道。
意味深长的是,学生管老师,日本企业家出发远征到美国收买并接管了一些风雨飘摇、难以维持下去的企业。例如,日本松下电器公司在1974年接管了芝加哥电视机厂,三洋电器公司收买下阿肯色州富利士特市的瓦利克电器公司(著名的大百货公司西尔斯公司的子公司)。
日本人摸索出一套日美混合的经营方式,使这些产品质量低劣、经营不善而行将破产的工厂,恢复了生机,而引人注目。
(1)“以美治美”
日本人下决心要改变原来的经营方式,但并不解雇原来的美国高级管理人员和一般管理人员,而是很注意发挥他们的作用。这两家美国工厂都拥有2000名员工,人心已经涣散,丧失了信心,松下和三洋分别只派去了30名和40名经理人员,很多日常管理都依靠美国人来进行。日本人员主要在元件供应、生产技术和质量管理部门工作。美国松下公司总裁竹冈和总经理美国人克拉夫特相处很融洽。竹冈说:“我们竭力争取美国高层管理人员对日本经营方式有更全面的了解,但绝对不强迫 他们接受日本方式。克拉夫特先生经常到日本松下总公司考察参观,在了解到日本经营方式的优越性之后,便欣然地采纳了,而且办得很出色。”
日本三洋公司的头头,亲自到美国,和蔼可亲地会见瓦利克公司的工会代表,娓娓动听地讲述自己年轻时曾来美国和著名人物相遇的令人回味的生活经历。谈笑风生,轻松愉快,赢得了美国工会代表和管理人员的好感和合作。在整顿瓦利克工厂秩序时,碰到了棘手的问题,工人存在着在车间抽烟的不良习气,工作时间掏烟找火,耽搁工作,弄得工作现场脏乱,到处是烟缸、烟盒纸、打火机、烟灰、烟蒂,空气也很不好。日方先找工会讨论,取得一致看法之后,发布了禁烟通告,十多年的陈规旧习相当顺利地解决了。日本领导人员定期召开管理人员会议,上下交流,很尊重美国管理人员的意见。他们勤奋工作的精神不仅影响了美方管理人员,也受到厂内员工和厂外公众的称赞,美方工人自然信任他们。
(2)从质量入手,改造工厂
在美国,人们把质量管理当作一门科学来研究,但工厂的具体质量却远不如日本工厂严格。按照美国的质量管理学说,产品发现有3—5%的不合格是允许的,即“符合常规标准”。实际上这两家工厂的产品质量都很糟糕。瓦利克工厂研制后出的电视机和微波炉,第一年内的返修率为20%,损坏的现象很严重。芝加哥电视机厂生产的电视机,每百台出现的疵点为147个,都大大低于日本的电视机质量标准。改进质量是头等大事。
日本管理人员极度重视产品质量的态度,一开始反而使美国职工大吃一惊。在他们看来,日方管理人员似乎把生产率看成是提高质量水平的副产品,令人费解。竹冈说:“我们想尽一切办法,让职工认识质量的重要性,只有改进质量,公司才能免于破产。”三洋公司的头头反复说服瓦利克工厂的美国人,5%的返修率不能说是合理的。一千件产品只有一件次品,次品率是1/1000,但对购买电视机的这家用户来说,次品不是1/1000,而是1000/1000。他们对原来的装配线实行改造,全部更新,安装了齐全的质量检查仪器和试验设备,道道工序严格把关。发现不合格,就得由装配车间负责返修,直到符合要求为止。组织了质量管理(QC)小组,定期举行各种质量管理会议。
质量总是要治本,元件不好装不成好的机器。三洋对一百多家美国的零件供应厂商,实行了新的严格的质量收购标准。起初,这些厂家纷纷表示难以接受,抵触情绪很厉害,后来终于被说服,不再坚持旧看法,不再说什么“这比原件符合常规标准”之类的话了。
现在,瓦利克工厂每天生产彩色电视机5000台,微波炉2000部,其中有98%的产品,装配好后无需返修即可投放市场。芝加哥电视机厂每百台电视机的疵点只有两个,比原来降低了70倍。
质量好转,工厂在消费者赢得了信誉,也提高了美国职工的信心。克拉夫特在向其他厂介绍如何提高质量时,还能成套地叙述芝加哥电视机厂的措施:“第一要……第二要……”
(3)打成一片
日方经理人员和美国职工打成一片,为经营好工厂创造了良好的基础。
这两家美国工厂除了质量不好之外,还因为一贯采用美国式经营方法,生产指标上情下达,根本不搞下情上达,缺乏上下合作管理的习惯。少数日本管理人员如何扭转局面呢?
三洋公司董事长智雄井植在一开始接管瓦利工厂的时候,就对派往美国的日本经理人员发出“忠告”,要大家到美国后不要把自己关在“小东京”的天地里,搞小圈子活动,应该参加当地的社会活动,深入到社会生活之中,消除等级界限,和美国职工友好相处。瓦利克公司日方总经理,接管上任后办的第一件事,看来和业务毫不相干,他出面邀请全体职工聚会在一块儿,大家一起喝咖啡,吃炸面饼,说说笑笑,热闹异常,当场还向每个人赠送一部半导体收音机。第二天就和工人一起打扫卫生,粉刷墙壁。每天清早第一次见面时,日本经理主动向美国工人问好:“早晨好!”慢慢地日本人学吃美国土产,儿童在美国学校读书,美国人也到日本人家人作客,也有人学日语,来往无间。每年还举行一次“奥林匹克日”,作为激励协作精神的手段。在运动场上,日本经理、家属和美国人、家属不分肤色、职衔、地位、并肩在一起活动,工人很开心。
松下公司在芝加哥电视机厂内,果断改变经营作风,促进上下交流,建立双方管理人员融洽合作的关系。每年举行一次管理委员会会议,150个生产管理小组代表坐在一起,讨论生产和销售情况及企业经营方针,大家畅所欲言,实现了松下公司的一句格言:“我们有很多总裁!”
日本管理者采取的这种与过去迥异的方式,引起了美国工人们的好感,保证了各种措施的落实。
在瓦利克工厂干了12年的女工欧温芙称赞日本经理人员说:“他们很会照顾工人的感情,强调产品质量的清洁卫生,教育工人爱护机器设备。管理部门还征询工人的意见,共同商讨提高生产效率的办法,制定改善产品质量和劳动条件措施,很信任大家。”
企业命系产品,产品魂系质量。作为制造企业,我们已经实施了多品牌多元化经营,但我们必须做到样样是珍品,件件是精品。产品的多元化结构,要求我们只能向顶级发展---好,还要更好。也就是菲力浦公司的一句话,“让我们做得更好”。

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