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考评结果的利用

日期:   来源:《 绩效管理实务 》,   作者:张晓彤

【摘要】本文介绍了考评结果的利用:

考评结果的统计

 

绩效评估完后,首先针对绩效评估表格进行统计。

例如:公司共有员工200人,统计绩效考评中得5分的有100人,4分有55人,3分、2分、1分各有15人,统计结果出来后,就要考虑评为5分的员工,能不能直接加薪;不达标的员工,是不是扣奖金等。实际上直接得出评估结果的可能性不大。原因是经理犯了宽厚性误差,才会导致一半人都得五分。这时候就需要进一步的了解,哪个部门里5分最多,分布不平均。无论如何,考评必须符合正态曲线分布的等级比率。

其次,在这么多表里头,有没有所有员工都缺同一项技能,或者大部分员工某一项技能都很差。为什么要统计这个呢?因为,极有可能这么多人缺这项技能,是因为这个职位就根本不需要这种技能,也许这个职位需要的这种技能,在劳动力市场上都没有,或者没有几个人能够做到,所以才导致这么多员工全都缺这项技能。因此需要衡量这职位设计得合不合理?到底要不要这项技能?根据统计情况再对员工进行培训。

 

考评结果的分析

 

1.普遍高分

许多经理多年一贯地“心太软”,给员工打高分,可能是由于他的管理技能不够好,直接方式是给经理培训管理技能。

由于经理跟某个员工非常熟,关系非常好,每年他的分都很高,但这个员工的绩效并没有这么高。如果涨工资的时候,直接按照经理给员工的评分来调涨幅,对其他人就是一个伤害。这可能是由于“像我”等十大误区造成的。

 

2.普遍低分

分析公司奖励机制有没有问题。如:为什么员工工作都不努力?经理管理技能有什么问题?职位设计有什么问题?招聘程序有什么问题?这些都可以由人力资源部通过考评的结果直接分析出来。

  

如何应对绩效考评的四种结果

  

考评中的四种结果

通常会出现这四种情况:

①员工赞成绩效评估结果,并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见,但员工没有为自己辩护。

②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任,而是声称这是因“公司政策”所致。

③员工不同意你的评语,并提出反驳你结论的确定依据。

④员工一言不发地全盘接受评估结果,但准备在下次评估前离职。

 

如何应对这四种结果

第一种,遇见“员工赞成绩效评估结果,并愿意改进自己”的情况应该怎么办?

考评进行得这么顺利,大家这么高兴,虽然评分中间也有争执,但是最后终于确定了一个双方满意的分数。有一句话说:当员工真正干了组织希望做的事情以后,千万不要忘了真心地赞扬,给他一个正面的反馈。而这一点通常是被经理忽视的,他忘了表扬这个员工了。作为经理,你应当真诚地表扬员工,告诉他:非常感谢你,咱们做了一次有效、舒畅的沟通,这样做对你我今后的工作都有好处,希望咱们以后继续下去,把咱们部门的沟通进行得更顺畅。一句真诚的表扬会使员工以后还会照着你的期望去做。

第二种,“员工拒绝对自己低水准的表现承担责任,而是声称这是因公司政策’所致。”,遇见这种情况告诉你一个高招,这时候宜采用第13讲中提到的接受反馈的五步曲。

通过这样的一个流程来处理,拒绝自己负责任的员工。

第三种,“员工不同意你的评语,并提出反驳你结论的确定依据”。遇见这种情况,其实也是采用反馈五步曲,马上去收集证据,你是不是真的给员工考评错了,是否他做了很多好事,你平常没观察到。采访别人,这些好事全出来了,结果发现就是你做错了,第二天再约定时间向员工承认说,对你的评分是因为收集事实不够,非常抱歉,现在我们把这个问题重新谈一下,如果需要改分,这分就改过来。其实最怕的是经理做错了事抵赖。当发生事情时越抵赖,离员工的心就越远,而你越实话实说,承认错误,员工跟你之间就会越来越靠近了。

第四种,很难处理。员工离职最大的原因是因为他的直线经理对员工不公平的待遇。这时候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力资源部的人,也可以是员工身边熟悉的同事,或者是高级的经理人等。引入第三者来判断还是解决不了问题时,可以请管理层评审。也可以采用非正式的方法,如:可以请这个员工的好朋友,或者别的部门出来劝劝,问怎么回事,有什么化解不开的事情。可以用正式和非正式的方法,但不能让经理继续跟这个员工谈下去,因为这种情况下十有八九是员工烦那个经理,必须通过外人来谈,而且一定要坚持不管用什么方法,用多长时间,要让这个员工开口,因为他开口说出的原因,十有八九是公司内部、公司体制、或者经理管理技能的问题。员工最不愿开口的时候,也是最需要劝他开口说话的时候,因为他一旦说话,说出的都是对症下药的东西,他会直接把你公司内部弊病暴露出来。如果这种考评结果很不幸地发生了,你一定要借助外力,让这个员工讲出他不说话的真正原因。

 

三种评估结论的运用

  

如何对待考评“优秀”者

面对越优秀的人才越要冷静对待,跟他面谈也好,心里测评也好,本着对公司负责任的原则,一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。

 

如何对待考评“满意”者

考评为“满意”的员工,至少占总人数的一半,他们都是表现平平,可以达标。

如何对待考评“满意”者?可以升职、加薪、表扬等,全都可以。当企业处于特别缺乏人才的情况下,或者处于突飞猛进的情况下,在管理职位上缺人,在技术专家方面缺少人才,可以从这批满意的人中,抽出几个直接提升到经理、技术专家的职位。但是要注意把他提升后,要给他安排个教练带着,如:老经理带着他,或者是很有专长的技术人才带着他,可能叫“关照”。有这个导师制度才能保证提升上来的人能健康地接着往上走,否则真的就是一场恶梦。我们通常有这种说法,一个善意的提升,可能扼杀了一个很好的工程师,却得到了一个非常糟糕的经理。有没有道理?你都扼杀了,你公司也成长不了,是因为你的一个好心好意的提升造成的。

  

如何对待考评“不满意”者

 

对待考评不满意的员工有以下几种方法:

降薪、扣奖金、降职、轮换到别的岗位上去,还有离职等几种处理方法。

如果员工今年考评5分里只得了1分,能不能直接第二天就让他走人呢?

其实,如果真的得了1分,第二天就辞退员工,从法律角度上讲,这个员工可以马上就申请仲裁,去告这个企业,因为企业这样对待人是不公平的。《劳动法》规定,如果这个员工,他申请仲裁,仲裁委员会到这个公司来会问很多问题,这个员工的成绩不好,公司给他培训了没有?他成绩不好有没有内在的原因?是不是时间不够、人手不够、金钱不够,这些你都给他配备齐了没有,如果不配备齐,不能让员工走,他还得回去。仲裁结果十有八九是你企业要输的,因为你没有给予员工后续的帮助。所以,对待成绩不佳者有一个流程,只有把这个流程都走完了以后,你才可以辞退员工:

第一步,确定存在的问题并达成共识。这里头的关键词是达到共识。他考评得1分,我们俩要谈今年的问题在哪儿,你承不承认,如果不承认,还得跟他谈,说出企业的证据,如不承认还要谈,一直到他承认了为止。

第二步,要确定问题产生的原因是什么。比方说原因,可能是人手不够,可能是他学习新知识的能力太差,也可能是他家里这阵子正好出了点什么事,得把这个原因找出来,这是第二步。


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