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如何使用和开发经理级的人才

日期:   来源:《如何选、育、用、留人才》   作者:张晓彤

【摘要】本文介绍了如何使用和开发经理级的人才:

如何评估现有经理的技能和潜力

 

一个刚提升的经理会突然发现公司不再因为他干得怎么样而评价他,而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力,这就是经理跟员工的差别。

实际上公司用人规划的一个关键,就是在时间、精力、金钱不够的时候,最需要照顾的是一线的经理们,因为他们承担的角色实在是太多了。

 

1.人际关系类的角色

(1)他是一个傀儡。经理们开会往往都是秘书们安排的,他会被安排一会儿见客户,一会儿去什么地方出差,一会儿开会,一会儿谈判,是别人安排给他,是他这个职位必须要去的,所以他实际上只是一个傀儡;

(2)他是一个领导者。领导别人去干活;

(3)他是联络员。要协调各部门的工作他就得去联络,这是人际关系的角色。

 

2.信息类的角色

(1)他是监听者。大道、小道消息,什么渠道的消息他都要听;

(2)他是传播者。他要把听到的东西,提炼后传播给他的员工;

(3)他还是发言人。代表他的部门向老板汇报工作,代表他的员工跟别的部门沟通

 

3.决策类的角色

(1)经理有自己的工作要干,同时还要对付那些麻烦者。部门经理觉得公司里最麻烦的有两种人,就是财务部和人力资源部的人。他觉得财务部和人力资源部这些所谓的后勤部门最麻烦,一会儿要报表,一会儿要培训,一会儿要考核,一会儿又要预算,所以前方经理跟这些后方的支持部门冲突最大。

(2)要不断地解决麻烦。那些爱出问题的员工很麻烦。但是这些人恰恰又是他每天、每时、每刻都要面对的,所以他需要不断对付、解决麻烦。

(3)资源分配者。为什么呢?员工的时间可能都由他分配,任务要分配,部门的钱、工具也由他分配,所以他又是一个资源分配者。

(4)谈判者。代表老板跟属下的员工说话,代表员工跟上头的老板说话,他是一个中间和稀泥或者受夹板气这么一个角色。

我们要把给经理的培训,说成公司不是要使用他,不是要他燃尽最后一丝火花,而是要把他培养成一个多技能的人,让他自己在公司里更有竞争优势。这么一说,经理们心里会觉得蛮舒服的,说:“公司培训我并不是要榨干我最后一点什么,而是让我自己更有竞争优势,所以我就心甘情愿的被公司培训,然后回来以后被公司使用。”

一个总原则是:越往高层的经理,技术培训应该越少,而培训宏观的组织能力、洞察力应该越多,这样才是对症下药。而初级、中级、高层管理者必不可少的能力就是人际关系技巧,包括:怎么沟通、倾听、跟人家谈判。

怎么了解每个经理有什么样的技能呢?要对他的硬性和软性技能进行评估。

硬性技能包括知识的掌握和能力的运用。比如说一个销售员的硬性技能就是掌握公司的产品知识,了解公司的政策和服务程序、规章制度,会使用专业的销售工具,还要英语听说读写流利,这些东西都跟职位有关,是坐这个职位所必备的技能,它的专业名词叫程序化和专业技能。

软性技能的专业名词叫基于价值观基础上的技能。每一个公司都有自己的价值观,比方说我原来的公司有四个价值观:①客户至上;②尊重个人;③每个人要有成就感;④每个人要不断进步。所有的公司都应该写出成文的公司价值观来指导员工,就是你这个公司往哪儿走,你认可什么企业文化。你拥有这些企业文化以后,就会派生出很多很多的技能。

 

 如何培训和使用经理人才

 

要将经理的能力更大限度地发挥出来,我们需要为他们量身定做一些用人规划,进行有针对性的管理和培训。

 

1.挂副职

这是一个培训管理者的高招。其实在很多国外公司里会刻意生出这些副职来,并不是需要它,而是给那些要提升的人做培训。担任副职是一种培训经理人的手段,刻意生出这个副职来跟着总经理,这样他的管理技能就得到提高了。

 

2.教练政策

当你想使用一个经理时,你不能把这个人提升到经理的职位上然后就不管了,那样一来,这个经理基本上就死定了,因为没人照顾他。公司应该有教练政策——在提升一个经理时,应该放一个老经理来给他当教练,这叫教练政策。让他有问题就跟那个教练探讨,那么他的技能慢慢也就提升上来了。

 

3.做管理游戏

弄一个大的沙盘模型,让他在这个模型上去管理这个工厂,去投资这个公司,虽然他还没坐到那个高职位,但是你让他现在就开始模拟这些管理的方法,这也是一个很好的培训。

 

4.案例学习

很多人的成功都是踩着别人的肩膀,是从别人公司的失败上站起来的,而那些失败就是案例,也是活生生的教材。让经理们定期地分析别的公司的成败,从案例中汲取教训,我们称为预防性的管理。建议经理们定期组织这种案例学习,去探讨别人的失败教训,成功的经验。

5.参加外部研讨会

可以把这些经理送出去读研究生、MBA。

 

6.行为模仿

你的企业里一定有优秀的经理,他有令人佩服的技能,比如怎么跟别人说话、主持会议、跟他的员工去做绩效考核的谈话,那你就组织新经理们去观察他——他开会时这些人在后头坐着;他跟员工谈话时,这些经理也在后头坐着,听他怎么说。完了以后回去模仿他,完全按照那个好经理的姿势、手势、面部表情和语言进行练习,这叫行为模仿。

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