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全面分析生产问题的关键

日期:   来源:《生产问题分析与解决》   作者:黄文骏

【摘要】本文介绍了全面分析生产问题的关键:

明确流程关系

企业组织架构与组织运作的冲突原因

1.组织架构和权责

2-1 企业的一般架构

不同类型的企业由于其经营方向的区别,企业的组织架构和组织运行方式各不相同。一般来说,对于制造型的企业,其组织架构大致按照如图2-1的所示。在组织架构的树状图中,总经理处于最高的位置,一般由公司办公室来专门协助总经理开展工作;往下便是企业的一级主管部门,包括采购部、制造部、财务部和市场部等,其中可以存在多个同样类型的部门;各主管部门之下,还可以细分为各个执行具体任务的科室。

企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同,承担的职责也是不同的。每个部门都有各自的控制计划或管理规定,以便更好地指导各部门完成工作任务。例如,制造部门的作业指导书规定了生产线上应注意的事项;检验部门的规范书规定了检验工程必须使用的工具,以及产品必须达到的强制标准。

 

2.组织运作中产生冲突的原因

在传统的ISO9000质量认证体系中,4.3-4.7的部分分别针对各个部门,具体讨论了合同评审、设计开发,以及文件控制的标准,要求各个部门都要达到各自相应的标准。但是,各部门都达到了ISO9000的标准,并不意味着就一定能实现整个企业效率和效果的提高。

企业是多部门的综合体,企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果的简单累加。实际上,企业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的,需要多部门的协同努力,其间任何一个环节出现问题,就可能影响整个企业的效率和效果。多部门协作过程中,往往不可避免地要产生一些冲突,产生原因可能包括:责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着利益冲突,以及表单记录的过于繁琐等因素都可能导致效率的下降。

 

解决组织运作中的冲突:流程改造与组织重组

 

什么是流程(Process)

流程是指一个或一系列有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说,流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。流程是单个或一组的活动,先获取输入,再向内部或外部的用户提供输出。

2-2 流程的概念

公司所从事的几乎所有活动都至少包括一个流程。例如,生产、交易、销售和招聘等流程。生产流程是指依靠机器生产,对原材料进行物理加工,并把最终产品交付外部用户。产品质量受生产流程的影响很大。

 

DAMIC改善流程

流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部分,提高产品和服务的质量,提升客户的满意度,从而获得更大的收益。流程改善的方法有DANIC方法,其涵义为:界定核心流程(Define)、分析关键原因(Analyze)、评估和监控问题(Measure)、改善问题(Improve)和控制(Control)。

◆Define:界定核心问题

流程改造和组织重组时,要思考企业各部门之间的关联性,因此首先要界定核心问题。以流程的观点确认核心的问题点。

◆Analyze:分析关键原因

80/20原则表明,绝大部分的问题可能都集中在某几个运作流程,其产生原因也是相对集中的。只要能真正分析出关键原因,排除主要问题后,其它的问题也就容易处理了。

◆Measure:量评和监控问题

界定出核心问题后,应注意追踪核心问题的发展情形,调查问题点究竟是从哪个阶段或哪个部门开始产生的,评估问题的来源。

◆Improve:改善解决关键问题

分析得出问题产生的关键原因后,就能有针对性地提出有效的改善措施,将问题所带来的不良影响降低到最低的程度。

◆Control:确保绩效受控

流程的改善是一个长期持续的改善过程,必须加强对流程改善后的监控,用标准化的技巧来确保指标绩效处于最佳的受控状态,进而确保整个运作流程的流畅。

 

从流程角度解决组织运作中的冲突

一般说,公司组织运作中所出现的矛盾和冲突大部分都来源于责任部门的权责规定不清晰、部门间存在着利益冲突,以及过于繁琐的表单记录等多方面的因素。为了解决组织运作中的冲突,从流程分析和改善的角度出发,实现企业组织的重新组合,从而保证组织运行的顺畅。实现流程改善和组织重组的具体措施如下:

1.以流程为主轴组建管理架构

界定出整个运作流程,描绘出流程运作的现状,这样就容易准确地发现出当前运作流程中的矛盾的来源。针对现状提出最适宜的改善措施,实现流程的合理化。企业内部多种流程经过改善并汇总起来,就代表了整个公司的运作方式。

如图2-4所示,以新流程为主轴组建公司新的管理架构。客户的需求和利润的追求是整个公司的需求方向,以此将每一个运作流程都分别规划下来,并规定相关的责任部门,制订运作流程的衡量指标。这样,通过流程改造的步骤,将流程重新组合,进而对公司的责任部门做出相应的调整。

2-4 以流程为主轴组建管理架构

 

2.以部门职责为主轴组建权责

当把运作流程重新确定之后,公司的责任部门也需要做出相应的变化。为了实现提高客户的满意度和提高企业经济效益的目标,这些不同的责任部门所定义的工作内容是各自不一样的,因此,必然要涉及到各责任部门所承担权责的重新合理的分配。

如图2-5所示,以部门职责为主轴,剖析每个运作流程中所涉及到的部门,明确各个部门和岗位在流程中所赋予的权力和所需承担的责任。同时,部门和个人各自分别需要具备必要的能力,以便胜任所承担的权责。当发现能力不够时,应按照工作说明书的要求,拟定教育训练计划,从而有效地提高部门和员工的能力。

2-5 以部门职责为主轴的组建权责

3.以相关规定的合理性来提高效率

公司在日常运作中都要执行很多相关的规章制度,这些规章制度对公司的各项管理提供了很大帮助。但是,并不是所有的规定都是正确的,不合理的规定非但不能帮助企业改善管理,甚至很可能与公司的正常运作发生冲突,从而影响到整个企业的行政效率。

2-6 以相关规定的合理性来提高效率

因此,应认真严格地检查企业内各部门的各项规定是否合理和有必要。凡是对生产和管理会产生负面影响的规定,都要坚决、彻底地予以废除;对于那些比较繁琐并且累赘的规定,要尽最大可能地加以整合和简化。合理的规定应该是行政作业管理的主因,能卓有成效地提高企业的行政效率。如图2-6所示。

 

4.以报表记录的简化减少行政作业

企业运用表单记录的最终目的是为了提供管理方面的参考资料,作为分析决策的依据。与管理规定的运用一样,使用表单记录时也应清楚使用目的,而不是追求形式的为了记录而记录。主观、武断地认为推行质量体系就意味着要填写大量的程序文件和表单,“越多越好”地将表单记录统统交给评审员进行审查。这是对报表记录使用的一种误解。

在任何公司,都不可避免地要填写大量的表单记录,这项工作需要耗费相当大的精力和很多宝贵的时间。因此,必须要根据实际需要,切实地认真研究报表记录存在的必要性,以减少行政作业的过重负担。企业应更多地关注与管理重点有关的报表记录,合并和取消那些可有可无、意义不大的报表记录。如图2-7所示。

2-7 以报表记录的简化减少行政作业

 

5.以衡量指标监控管理架构的有效性

2-8 以衡量指标监控管理架构的有效性

流程规划的目的是希望能使流程在最有效的状态下运作。那么,必须有一个合适的衡量指标来衡量运作流程是否真正有效。例如设备的运作流程的衡量指标就是计划外的停歇时间,停歇时间越长,说明流程状况越糟糕。

2-9 问题的发现与持续改善

衡量指标并不仅仅是静态的记录和列表,而是要和上一阶段的情形做比较,并与未来一段时间内的趋势作比较,从中找到流程状况的变化规律。因此,制订一种用来衡量流程状况是否有效的指标是非常必要的。

通过衡量指标的描绘,能准确地发现流程运作中出现的问题点究竟集中在什么地方。如图2-9所示,改善前,流程中的问题点的分布比较宽;经过改善后,问题点越来越往中央集中,在上下界限附近分布越来越少。改善后的问题点越集中,越能说明流程运作状况越稳定。

【本讲小结】

任何一家企业都是由多种部门组成的。企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果的简单累加。企业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的,需要多部门的协同努力,其间只要某一环节出现问题,就可能影响整个企业的效率和效果。企业组织运行出现冲突的原因包括:责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着彼此间的利益冲突,以及表单记录过于繁琐而导致的效率下降。

为了彻底解决组织运作中的冲突,需要从流程思考的角度出发,以流程为主轴来组建管理架构,以部门职责为主轴来组建权责,通过合理的规定和报表记录的简化合并,有效地提高企业行政作业的效率,从而实现企业的流程改善和组织重组。

 

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