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业务调整为何如此艰难?(二)

日期:   来源:《环球企业家》   作者:谷雨、周文祥

【摘要】本文介绍了业务调整为何如此艰难?(二):
Tomy原为某跨国公司副总裁,多数大型跨国公司容易培养优秀的管理者而不易培养领导者,“在Tomy看来,公司业务调整在跨国公司应是常事”是典型的管理者思维模式,但是Tomy不顾“该部门是公司创业初期的重要部门”,也不顾该部门老员工的贡献,决定裁撤该部门。以管理者的思维来执行领导者的变革,其失败已可预测。

  “当重大变革是由管理人才组成的领导团队指挥时,难逃失败下场,即使是一群才华横溢的卓越主管也不例外。”以管理者的思维来执行领导者的变革,其失败已可预测。

周文祥,麦肯特企业顾问公司深圳总经理,擅长管理和领导方面的专题培训,服务过的客户包括中国石油、联华电子、东元电机、台湾公务人力发展中心等。译著有彼得·杜拉克的《巨变时代的管理》以及《管理的实践》两书。

  约翰·科特在《跨世纪的领导特质》 中指出,领导十诫的第一诫就是“成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步骤流程。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤,或者不遵守应有的顺序,成功的机会是渺茫的。”

  Tomy原为某跨国公司副总裁,多数大型跨国公司容易培养优秀的管理者而不易培养领导者,“在Tomy看来,公司业务调整在跨国公司应是常事”是典型的管理者思维模式,但是Tomy不顾“该部门是公司创业初期的重要部门”,也不顾该部门老员工的贡献,决定裁撤该部门。以管理者的思维来执行领导者的变革,其失败已可预测。正如科特所言,“切记:当重大变革是由管理人才组成的领导团队指挥时,难逃失败下场,即使是一群才华洋溢的卓越主管也不例外”。Tomy没有国内企业工作的经验,却急于将国外管理经验应用于国内企业,这正是领导者十诫的第二诫:“缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态,通常是失败的原因”。

  按照科特的理论,领导者的职能应有三部分:确定方向; 整合相关者; 激励和鼓舞。Tomy初到A公司,应该先了解客户是谁?他们的认知价值是什么?A公司的核心专长是什么?A公司定位又是什么?等等来确定经营方向。

  案例中并未说明总裁办公会开会情形,如果开会时有不同意见,显然Tomy未对不同意见多加思考。如果开会时一致通过总裁的意见,则更是危险的表征。在掌声中通过的决策不会是好决策,只有听到不同的声音,才会对问题的本质有更多了解,更改经营方向的重大决策,居然在某次总裁办公会就决定,也未免儿戏。

  等确定方向后,要把握任何机会与相关者(包括员工、客户、股东)以简短易懂的话语沟通交流,并鼓励不同的意见,并乐意调整自己的脚步。领导者应诉求群体重视的基本价值观,来激励和鼓舞员工,Tomy的价值观和A公司差距颇大,是其失败主因。

  十余年前,宏基电脑董事长施振荣先生为使宏基成为世界级的公司,请来当时中国人在美国电脑界最高阶的IBM圣荷西实验室负责人刘英武先生担任总裁,并赋予绝对的权力与信任。刘先生负责的DB2开发,至今仍是IBM的主力资料库,其复杂性远非台湾当时任何软件可比。为回报施董事长的知遇,刘先生每日工作自早上7点至晚上11点。尽管如此,数年下来,宏基却落得亏损累累。刘先生留下一句“成者为王,败者为寇”的话后辞职。其后,宏基迅速转亏为盈,刘先生回到美国后事业也一帆风顺。

  人与人交往切勿急躁,案例中未提及聘请Tomy时公司亏损严重至何种程度,依常理推测,在系统集成行业,客户的转换成本很高,应该不至于要立刻裁撤整个部门。当初,A公司董事会可先请董事长暂代总裁,请Tomy以副总裁身份负责他原先在跨国公司负责的业务,等他建立了自己的专业地位后,再以第一执行副总裁身份接触各部门的人与事,再观察是否可提升为总裁。直接以高薪挖角一位海归派跨国公司副总裁为A公司总裁是一件非常冒险的事,如果A公司上下均已建立危机意识,这种冒险是值得的,否则不需要在公司尚未建立危机意识(这是变革失败的第一个原因)之时,立即做这种冒险。

  变革需要的是一种理解并支持变革的氛围,这一点甚至比变革本身还显得重要。主持变革的领导者需要营造这样一种气氛,使得企业的员工在不断质疑、不断更新和不断改进的节奏和气氛中前进。所以,Tomy采用“截肢疗法”的举措不但有冒失之嫌,而且失之简单,最终适得其反。

  段永朝,天兆阳光网络技术(北京)有限公司总裁助理兼市场总监,东北大学自动控制专业学士,北京化工大学自动控制与人工智能硕士。曾任铁道部第三工程局高级工程师。段先生有丰富的软件开发项目管理实践经验,同时还曾在多个媒体作为专栏作家撰写专栏,并著有《电脑,穿越世纪的精灵》一书。

  本案例使用了一个战术性的术语“业务调整”,不过看上去更像一个战略性的举措——“结构性变革”。

  成功的变革,回首时往往具有诗意的浪漫色彩;而失败的变革则是魔鬼与灾难的变奏。

  从行为上猜测,Tomy应该是一个“变革型总裁”。不过,Tomy在变革实施进程中,在与整个管理层和员工“谋求一致”方面犯了“变革型总裁”的大忌。

  一般而言,变革型总裁的第一个举措应当是更新企业的绩效评估系统和薪酬体系。“以人为本”是知识密集型企业的重要特征。如果一个企业的业务方向需要调整,或者人员需要裁减,也一定是诸多变革的阶段性结果,而非变革的起点。

  结构性变革,以改变企业的战略组织构架为基本特征,势必引发来自内部和外部的抵制,这是必须面对的现实。变革需要的是一种理解并支持变革的氛围,这一点甚至比变革本身还显得重要。主持变革的领导者需要营造这样一种气氛,使得企业的员工在不断质疑、不断更新和不断改进的节奏和气氛中前进。所以,Tomy采用“截肢疗法”的举措不但有冒失之嫌,而且失之简单,最终适得其反。

  从战略角度说,变革面临的主要风险是:

  顺应力:变革失败的常见原因是个人/团队与组织的顺应力不强。由于变革的承担者和承受者缺乏对变革全貌的了解和支持,从而无法以积极的姿态参与到变革中来。Tomy实施的变革,以裁员和部门缩编这样一个给组织带来较大冲击力的方式启动,如果准备不足的话,将把变革的对象推到变革的对立面上去。

  应变知识:变革的顺应力来自对变革的深切认识。特别需要注意的是,不是Tomy一个人或某几个人的认识,而是整个团队和组织的共同认识。

  在做出Tomy认为“看来无望”的业务方向需要调整,乃至撤销的决策之前,案例中所列举的后来不幸成为事实的“变革预期”,是否得到了充分的估计和研究,是变革者是否具备足够的应变知识的标志。

  作为一个系统集成企业,采用项目管理应是基本的管理制度。与设备供应商不同,系统集成商为客户提供的是整体的解决方案和全程的服务。一旦服务链条由于机构调整和人员裁减的缘故,面临断裂危险的时候,这种貌似决断的变革无异于饮鸩止渴。

  管理应变资源:在变革的时代,企业内部的任何调整、重组和战略部署都属于正常的范畴。如果针对本案例,为Tomy献计献策的话,也决不是提醒Tomy在具备了完整的行动方案,并把各方面安排妥帖之后,再宣布进行所谓变革。道理很简单,时间不允许。

  企业的最高领导人必须有决然的意志,来适时地推进符合整体利益的变革方案,尽管这并不意味着蛮干。

  对总裁或CEO来说,最具考验的难题是,他无法按照惯常的思路来安排自己的变革理念。变革就是取舍,是扬弃,而不是面面俱到。但是,一个强有力的领导者却必须对变革的资源了如指掌,对变革所可能带来的种种后果明察秋毫,对变革可能出现的偏离和抵制保持高度的警觉。

  显然,现代管理理论关于变革的思想,是无法用传统的层级体制来推行的。传统的层级体系中不存在变革的可能,或者说“针对传统的层级体制实施变革”,结果一定是一败涂地。因为层级系统的命令-服从意志是克劳塞维茨式的军队管理模式,而变革需要所有裹挟其间的人对此有透彻的认识和理解。这正是总裁与CEO们的责任。

  变革的资源,就是指那些需要在变革中加以转化、调整、组合的企业内部和外部的种种关系。变革决不是下一道命令,然后就希望这个命令可以自然地得到执行。变革建立在变革引导者和参与者之间的共同愿景(Vision)的基础之上。

  实施系统:如前所述,变革不是一个简单的命令-服从过程。变革是高难度的企业运作。变革的实施,需要与企业的现状进行整合,而不是承担一种“清除”或者“摈弃”的责任。变革的终极目的不是对某个人说“NO”,更不是对某个业务部门、业务方向说“NO”,而是要对每个人、每个部门、客户说“YES”——只不过变革给这个“YES”赋予了前所未有的新含义。

  企业变革最终的落脚点在人,这一点正如企业必须以人为本一样。所以把变革当作一种“破坏性”的力量,或者“手术刀”那样的武器来使用,是对变革的极大误解。变革是对企业肌体的康复疗法,是富含“建设性指向”的战略。如果对变革的“建设性意味”没有足够认识的话,变革本身将对企业文化起到“毒害”作用,正如案例中A公司由于变革而出现的员工心态、客户满意度下降、回款难度加大、库存积压严重,甚至诉讼的种种问题。

  当然,需要思考的不仅是本案例没有充分认识变革的复杂性,就贸然行动这个个案本身,需要思考的还有,“摧毁”毕竟也是变革之中的应有之义,所以一些变革往往无法度过“手术刀划开脂肪”的“摧毁期”,就很令人深省。

  事实上,Tomy面临的第一个问题其实并不是所谓“业绩下降”的问题,而是一个他自己没有意识到的问题:为什么董事会聘请他来做这个“外来的和尚”?

  可以断言,董事会、管理层和全体员工,对于A公司的种种“不满”并非没有察觉,也不是缺乏改变的渴望。但是,为什么这种“改变自己”的挑战往往无法由企业自己来承担?Tomy在接受聘书的刹那,或许忽略了这个问题。

  A公司自己缺乏变革的勇气,事实上已经提示Tomy先生需要特别警惕变革的阻力。这种阻力以“聘请一个外来人”而表现出来。这本身就是一个错误的开端。一个需要变革的企业,与一个敢于担当变革重任的职业经理人,需要签署的恐怕不是什么“利润指标”一类的合约,而是深层的共识。变革创造的是新的肌体,而非销售业绩。

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