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如何打造高绩效团队(现场课)下载

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作者:余世维
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余世维:如何打造高绩效团队(现场课)讲座介绍

【摘要】本文介绍了如何打造高绩效团队(现场课):
今天探讨的话题是打造高绩效团队。在管理学上,一个热点话题像团队、沟通、企业文化变革、投资等都会单独拿出来研究。其实,团队在国外是很少被当作一门课程放在课堂上讲授的,特别是日本和韩国,他们觉得这是家教,在家里就应该养成的。今天我们在这里提这个话题,一个明显的特征就是我们年龄都大了,但关于团队的思考并不比别人做得好。

余世维简介

  余世维,资深实战型管理教育专家,美国诺瓦大学公共决策博士、哈佛大学企业管理博士后,牛津大学国际经济博士后,北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。曾任日本航空公司台湾地区副总经理,谊联企业股份有限公司副总经理,美国富顿集团中国总经理;现为上海慧泉企业管理咨询有限公司董事,总经理。著有《赢在执行》、《职业经理人常犯的11个错误》、《如何成为一个成功的职业经理人》等财经管理类畅销书。


  为什么难有团队精神

  今天探讨的话题是打造高绩效团队。在管理学上,一个热点话题像团队、沟通、企业文化变革、投资等都会单独拿出来研究。其实,团队在国外是很少被当作一门课程放在课堂上讲授的,特别是日本和韩国,他们觉得这是家教,在家里就应该养成的。今天我们在这里提这个话题,一个明显的特征就是我们年龄都大了,但关于团队的思考并不比别人做得好。

  我在国外听到外国人称赞最多的是中国人很聪明,然后就会跟上一句“中国人很不团结”。不是有人这样形容中国人吗,“单个人是条龙,合在一起像条虫”,这句话虽过于尖刻,但这就是中国人留给别人的印象,虽然这句话有失偏颇,不过中国人的团队意识只存在五伦(君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友)之内,除此之外很难找到。

  现在有一本关于团队的书很盛行,叫《这是你的船》。在舰长迈克·阿伯拉肖夫接管“本福尔德号”之前,整个舰队死气沉沉,士气低糜,但在阿伯拉肖夫的领导下,用了两年时间,把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范。有人就问他,迈克,你是如何改变的?迈克·阿伯拉肖夫回答说我就是不断地告诉船员:这是你的船!这句话成了全体船员团结一致的精神理念。

  在座的各位,你们有没有告诉你的员工,“这是我们的公司”!坦白地讲,不多!只有你经常灌输一种观念,让员工认同“这是我们的公司”,你的公司才可以打败竞争对手。

  这句话讲起来很容易,但做起来会很难。你们公司赚取的利润会拿出几个百分比分给员工吗?如果员工没有拿到奖金,公司领导会不拿薪水吗?公司永远把员工的福利看得比领导的利益重要吗?员工受了伤,公司领导就像老板对待自己的孩子那样,给予足够的保障吗?如果这些都做不到,凭什么让你的员工认为这是他的公司?公司贴在墙上的再美好的愿景目标也不会打动员工,他们会说那是周总的愿景,那是李总的愿景,因为你公司的愿景和员工的利益并没有结合在一起,他凭什么相信这是他的公司?

  我在上海的公司就是这样管理的,我们的员工如果没有拿到奖金,高级主管是没有薪水的,我们的员工每隔三个月就会分红,员工受了伤,我们公司统统埋单。五一和春节放假的时候,我们公司每天都有人加班,没有任何人要求他们,都是自动自发的,因为他们觉得这是他的公司。我们公司每赚10元钱,员工就会有3元钱的分红。各位,你说他不会把公司当成自己的吗?所以,你要让员工有这种想法,公司的团队精神也就有了。

  

  成为团队的三个条件

  怎样才能称得上是一个团队?作为一个团队它要符合三个条件:自主性、思考性和协作性,如果没有这三个条件,我只能说它是一个群体,一个由男人和女人组成的群体。

  自主性。给予员工适当的放权,让他们能自主做事,正常运作。可以这么说,员工找领导的次数越多,就表明团队的自主性就越差,要让员工在日常工作中,形成主动汇报、主动沟通的习惯。

  提高自主性,我给出的参考建议是:

  1.理清你的授权范围,掌握他的“有效操作空间”。

  2.重申他可以自主处理的权限并记录下来。

  3.按各项工作的重要性排列先后顺序。

  4.和他共同讨论授权范围的扩张和缩减。

  5.提醒他没能自动自发的地方,列出档案细化。

  思考性。许多企业都存在这样一种现象,即领导下达意见,领导做出决策,都是员工依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考,一人决策,这就是一个没有思考意识的团队,也容易养成员工的惰性。作为领导者,要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。

  关于提高思考性我给出的参考建议是:

  1.扩大新知摄取量,通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报。

  2.要求各个员工检讨现有工作状况的缺失,并提出他的改进意见。

  3.模仿他人+优化改良=创新。

  4.打破没有必要的习惯和规定(创意思维)。

  合作性。如果没有员工、部门之间的合作,再聪明的点子也没有用,这就是协作。要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合,这就是成为一个团队的重要特征。一个公司有两种客户,一个是外部客户,这是大家都明显感觉到的;一个是内部客户,这是大家不以为然的。其实各水平部门之间也都是客户关系,服务客户也要服务好同级部门,如果连自己人都服务不好,怎么能一天到晚地说服务客户呢?

  我给大家举个例子。北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账,而是在飞机降落的时候,财务人员冲到机场一线,一手拿钱,一手拿凭据盖章,先对这些空姐说:“大家辛苦了,来,开始报账了。”而其他公司的财务人员呢?我看到的大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员,这个票不对,这个票不规范,只会一味地批评,没有一点团队协作精神。

  一个团队由于各个部分利益不尽相同,所以就不可避免地会发生冲突。对于冲突,我觉得不是一棒子打死,控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。

  对此,我的参考建议是:

  1.开会前,对敏感问题先个别沟通。

  2.不同的想法或意见可以相互发送参考,但需说明事实依据。

  3.经理人要培养自己的人格魅力,才可以抑制冲突的激化。

  4.凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。

  那么如果冲突已经发生呢?我的建议是:

  1.有争议的问题先搁置;做汽车销售的人都明白,如果刚开始就谈价格往往会失败,一般先从车型、排气量等逐步谈起,最后就会水到渠成地谈到价格。

  2.通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。

  3.对主要冲突要寻找可以松动的第一步,把握节奏,逐步展开,关键是找到一个切入点。

  4.是麦当劳的名言,即“公司决定的,就是对的。”因为世界上没有一个公司是完美的,也没有一个公司每一次决定都是正确的,所以一旦公司决定下来,就要毫不犹豫地贯彻下去。

  

  团队沟通的三个方向

  沟通的方向,主要有三种,往上沟通、往下沟通和水平沟通。针对这三个沟通,我觉得存在的障碍是:往上沟通没有胆(识),往下沟通没有心(情),水平沟通没有肺(腑)。

  往上沟通。要尽量给上级作选择题,不要做问答题,时间安排要尽量具体。选择任何地点都可以沟通,关键是瞅准机会。另外,不要仅仅只给一个答案,要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析,作为下属,你不能向上级布设陷阱。

  往下沟通。需要了解情况,如果你做销售经理要了解销售员怎么想,这样才能更好地查清问题。另外,你如果要求下属做到你想要的结果,要提供方法,然后还要紧盯过程,防止执行走样。还要接受意见,并给予尝试机会,容忍下属犯错是公司应该支付的成本。所以,要给他不断尝试的机会,给他锻炼的机会,他才会更快地成长。

  水平沟通。要求主动加体谅、谦让。比你资历深的员工,你可以尊称他为前辈,这样你会赢得对方的尊重。平时先提供协助,再要求对方配合。水平沟通因为牵涉到不同的部门,而且级别平等,所以合作起来要考虑双方的利弊,注意双赢的合作结果。


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